팀원이 오해 없이 정확히 받아들일 수 있도록 피드백하는 법에 대해서팀장의 역할은 무엇일까요? 회의에 들어가야 하는 것? 팀을 대표로 미팅을 가는 것? 사장과 팀원 사이에서 중재하는 것? 팀원에게 무엇을 해야 할지 지시하는 것?
보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 합니다. 하지만 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황하죠. ‘드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.’
많은 사람이 실질적인 업무 처리 능력만큼 팀원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려합니다. 심지어 자신이 팀원의 앞길을 망치고 있는 건 아닌지 의심도 들고요. 업무 역량이 떨어지는 팀원을 지적하는 일은 쉽지 않습니다. 다른 이의 마음에 상처를 주는 것은 자신에게도 불편한 일이죠. 그러나 자율과 방치는 완전히 다릅니다. 관리자로 승진하면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 합니다.
이 책의 저자 킴 스콧은 팀장의 중요한 세 가지 역할을 ‘조언’, ‘팀 구축’, ‘성과’로 꼽고 있는데, 그 중 첫 번째가 바로 조언입니다. 조언을 다른 말로 ‘피드백’이라고 하죠. 사람들은 두 가지 형태의 피드백, 즉 칭찬과 지적을 모두 두려워합니다. 상대가 실망한다면? 울음을 터뜨린다면? 갑자기 고함을 지른다면? 고발하겠다고 협박하면? 받아들이지 않거나, 해결책을 찾아내지 못한다면? 간단하게 해결될 문제가 아니라면? 그럴 때 팀장은 무슨 말을 해야 할까요? 팀장은 종종 이렇게 생각합니다. ‘왜 그게 문제라는 걸 모르지? 일일이 말을 해줘야 아나? 내가 너무 친절한 걸까, 아니면 너무 못된 걸까?’ 이런 질문이 너무 골치 아파서 팀장들은 종종 자신이 도움을 줘야 하고, 혹은 팀원들끼리 도움을 주고받는 분위기를 만들어야 한다는 사실을 외면합니다.
"힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게
개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을
보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다."
<실리콘밸리의 팀장들> 41p
훌륭한 팀장이 되기 위한 핵심은 ‘좋은 관계’에 있습니다. 이는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 팀원에게 피드백을 전하는 노력에서 시작됩니다. 팀원에게 그들이 원치 않는 역할을 맡길 때, 그들 ‘위에’ 새로운 관리자를 임명할 때, 기대한 성과를 올리지 못할 때, 팀장은 피드백을 줘야 합니다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할을 배분하고, 높은 성과 기준을 세우는 것도 모두 명백히 팀장이 해야 할 일입니다. 대부분의 팀장은 이러한 책임을 수행하는 과정에서 많은 어려움을 겪습니다. 팀원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이고, 이는 좋은 관계를 만드는 것과는 거리가 멀어 보이죠. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 팀장이 팀원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법입니다.누구나 ‘좋은 팀장’이고 싶지만 뒷말 듣기 싫어 상황을 피하거나 쓴소리를 아끼면 팀원에게도 조직에도 마이너스입니다. 저자는 상대의 사기를 위축시키지 않으면서도 피드백을 주는 자신만의 방법을 찾아야 한다고 말합니다. 꿈이 직장으로 일컬어지는 구글과 애플의 팀장들은 우리의 모습과 좀 다를까요? 그들의 모습을 참고해 볼 수 있을 겁니다.
세상에 완벽한 팀장은 없습니다. 팀장은 팀원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 용기를 내야 합니다.
실리콘 밸리의 팀장들 | 킴 스콧
